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Wissensmanagement konnte sich in den letzten Jahrzehnten, insbesondere aufgrund des durch die rasante technische Entwicklung und Denationalisierung härter werdenden Wettbewerbs, im unternehmerischen Bereich etablieren und wurde zu einem festen Bestandteil des betriebswirtschaftlichen Werkzeugkastens. - Aus fiskalischer Perspektive stellt sich seither die besondere Herausforderung der Bewertung von immateriellem Kapital. Oder mit Robert S. Kaplan: "If you can't measure it, you can't manage it." Im Rahmen der Balanced Scorecard bietet Kaplan mit der methodischen Messgröße 'Strategische Bereitschaft' einen Lösungsansatz.
In der aktuellen Ausgabe des Harvard Business manager [Mai 2004] schicken Kaplan und David P. Norton in ihrem Artikel 'Grünes Licht für Ihre Strategie' [S. 18-33] allerdings auch gleich eine wichtige Einschränkung hinsichtlich des Wunsches nach letztendlich harten Zahlen und damit die Möglichkeiten und Grenzen der 'Strategic Readiness' vorweg:
"Wer den Nutzen immaterieller Werte messen kann, hat den heiligen Gral des Rechnungswesens gefunden. ... Anders als bei materiellen Gütern erfolgt die Wertschöpfung immaterieller Werte fast nie isoliert durch diese selbst, sondern resultiert erst aus einer Kombination mit anderen Werten. ... Hinzu kommt, dass immaterielle Werte die Finanzleistung des Unternehmens nur selten direkt beeinflussen, sondern meist über komplexe Ursache-Wirkungs-Ketten. ... Beim Messen der Wertschöpfung immaterieller Güter geht es also darum, zu schätzen, wie stark dieses Kapital auf die Firmenstrategie ausgerichtet ist."
Strategische Bereitschaft lässt sich in der Lern- und Wachstumsperspektive der Balanced Scorecard verorten. Grundlegende Werte sind danach: Personal, IT und Organisation. Die Kopplung immaterieller Werte einerseits mit der Strategie und Leistung eines Unternehmens andererseits erfolgt über eine Strategiekarte [Strategy Map], die sich aus zu definierenden strategischen Finanzzielen, Kundenwünschen und den spezifischen Angeboten des Unternehmens, erforderlichen internen Prozessen und den entsprechenden Anforderungen an Personal, IT und Organisation zusammensetzt. - Kurz gesagt geht es bei der Frage nach strategischer Bereitschaft also um den kontinuierlichen Soll-Ist-Abgleich von strategischen Zielen mit den strategischen Kompetenzen eines Unternehmens:
"Immaterielle Werte beeinflussen die Unternehmensleistung, indem sie interne Prozesse verstärken, die einen Mehrwert für Kunden und Aktionäre schaffen. ... Ist diese Verknüpfung hergestellt, können Sie ganz einfach die Schritte entlang der Karte verfolgen. Sie sehen dann genau, in welchem Verhältnis die immateriellen Werte zur Strategie und Leistung des Unternehmens stehen. Dadurch wiederum können Sie die Werte in Beziehung zu Ihrer Strategie setzen und messen, wie viel sie zu deren Umsetzung beitragen. Der Grad ... bestimmt die strategische Bereitschaft dieser Werte ..."
An Messbeispielen zu den drei Bereichen Personal, IT und Organisation verdeutlicht Kaplan exemplarisch den Einsatz der Strategiekarte. Um etwa das Personal abzuklopfen, sei es zunächst erforderlich, "Strategische Jobkategorien" zu bestimmen, "also die Positionen, in denen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten, Talenten und Kenntnissen den größten Einfluss darauf haben, die entscheidenden internen Prozesse des Unternehmens zu verbessern". Im Hinblick auf die zugrunde liegenden strategisch wichtigen Prozesse [etwa: Probleme vermeiden, schnell reagieren, Produktentwicklung etc. pp.] müssen nachfolgend Kompetenzprofile erstellt werden, welche detailliert die Anforderungen an das Personal beschreiben.
Wo sich Differenzen zwischen Anforderung und Kompetenz ergeben, besteht eine Lücke in der strategischen Bereitschaft des Personals, wobei sich der Gesamtwert aus den Einzelbewertungen der vorgegebenen Prozesse ergibt. Für die Beurteilung der jeweiligen strategischen Bereitschaft des Personals können Selbsteinschätzungen oder Urteile von Vorgesetzten, Kollegen und Untergebenen eingeholt und analysiert werden. Als Feedback können diese Analysen auch auf individueller Ebene Klarheit über Ziele, Fähigkeiten und Leistungen geben und die weitere Entwicklung beeinflussen.
"Manche Führungskräfte scheuen sich davor immaterielle Werte zu messen, da diese Größen oft weicher und subjektiver sind als die Finanzkennzahlen, ... Die Idee der Balanced Scorecard hat Unternehmen jedoch dazu ermutigt, sich der Herausforderung dieser Kennzahlen zu stellen. Mithilfe der systematischen Ansätze [die der Strategischen Bereitschaft zugrunde liegen] können Unternehmen nun messen, was sie brauchen, anstatt nur das zu gebrauchen, was sie im Moment messen können."
Namentlich mit diesen Überlegungen treffen Kaplan und Norton den Nagel auf den Kopf: Im Gegensatz zu anderen Messgrößen immaterieller Werte basiert die Idee der strategischen Bereitschaft auf einem Konzept, welches Unternehmen bereits heute einsetzen. Sie erfordert kein vollständiges Umdenken sondern lässt sich in geübte Verfahren und Methoden einbetten, was ihren besonderen Charme ausmacht. Für eine systematische Selbsteinschätzung und damit auch Steuerungsmöglichkeit immaterieller Werte bietet sich die Idee der Strategic Readiness derweil sicherlich an: Die Suche nach dem "heiligen Gral des Rechnungswesens" läuft ohne Zweifel weiter.
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